编者按：职场如战场，但真正的战斗往往不在市场而在办公室。本文作者用自己在职场16年的经验教训，揭开企业生存的残酷法则与生存智慧。当理想遭遇现实，当忠诚面对利益时该如何选择？每个职场人都需要这份血泪凝结的生存指南。文章来自编译。
我们这家创业公司的CEO怒气冲冲地把我们召进他间宽敞的角落办公室，就因为一桩小事不合他意而痛斥众人。导火索是他要求把某个无需修改的网页元素——比如红色按钮改成绿色之类的——再做一次琐碎又耗时的调整，随后引发了员工抗议。
具体是红改绿还是绿改红我已经记不清了，毕竟这位喜怒无常的老板让我们在红绿之间反复横跳，时刻提防着什么时候又触发他的下一次暴怒。
他大声喊着，想要立威：“不跟我就是反对我”，目光扫视全场。唯有一位员工有胆量摔门而出。
他的目光最终落在我身上。作为新晋网站运营总监，修改颜色的最终责任在我，管束好“部下”（用“部下”一词，因为在他眼中我们就是士兵）的责任更在于我。
“布里特？你留还是走？”
我吓得踉跄退了一步。该留还是该走？直觉告诉我该炒老板鱿鱼，但养家责任在脑海挥之不去。
30岁的我从小镇青年爬到高管位置，那一两秒间时间仿佛凝固了，我左右为难，最终僵立无言。
我选择了沉默。
公司后来在新管理层下稳定发展，我也度过了多年精彩（也有些不那么精彩）的企业生涯。但那个抉择始终令我懊悔——员工们值得我挺身而出。
他们需要能在CEO面前发声的人拍案而起：“适可而止吧！我们受够了！”但当时对企业文化过于幼稚的我，尚不懂企业世界的运行规则。如今我明白，企业本不该这么管的。
16年间，我在同一公司经历了不同身份：从基层到中层，最终跻身C级高管，跟投资者和董事会周旋。期间CEO曾六度更迭，公司经历了数次转型。
我的上司大多数都是好人，有些堪称伯乐。每位都迫使我锤炼自己的人际技巧，学会“向上管理”和跨部门协调，而不是只听命行事、管理直属团队。
回首往事，初入企业时若是懂得这些道理，我本可成为更好的员工、同事和领导。若早有这般觉悟，或许能在那个至暗时刻做出更好的抉择，甚至用“向上管理”来平息CEO的怒火，扭转局势。
但最终我用了16年职场生涯才得出这些认知。在被逐出企业界、决意永不复归的近十年后，我仍在反思这一切。
下面这些文字不是抱怨，而是一切大型营利组织的共同现实。不管你身处组织架构何处，理解企业什么地方行得通，什么地方行不通，既能帮助你成为更高效的牛马，亦能在困境中知晓同道者众多，从而更从容地前行。
第一条谏言是给高层大佬的：产品再怎么好，如果内部士气低迷，公司最终也会走向平庸甚至陷入败局或权力更迭。恶名传千里，精英不愿来，骨干留不住，留下的也会因内耗而丧失斗志。
这条是留给负责招聘的：奇才能吸睛，亦能成毒药。企业需要称职、勤奋、忠诚的员工。但我永远会选择“足够优秀的好人”，而不是“天赋异禀的混蛋”。
才能越高，越应该谦逊，这样才能让组织长久地良性运转。我半数的管理时间都耗费在：化解冲突、约束混蛋、安抚好人说“我们能挺过去”上面。
冲突制造者无非是：自大狂、自恋者、混球、野心勃勃拼命想向上爬的人。别招这些人，如果已经招进来了，要严防其掌控团队、败坏士气。
触目惊心的是，众多庸才甚至恶棍因表面功夫做得好而在企业平步青云：这帮人或深谙黑话，或身材挺拔声线低沉，或西装革履，或精于逢迎。
或者是双面人：在领导面前滴水不漏，在部门内部怨声载道。从某种程度来说，彼得原理——“人终将会被擢升到自己不能胜任的高阶职位”——对所有职场人都适用。
接受新工作或担任新角色都意味着要掌握你没干过的事。我在职业生涯当中曾多次茫然无措。破解彼得原理的秘诀在于：承认无知、摆脱冒名顶替综合征（自认不配新角色）、持续学习，并让身边人发光。
诚恳地肯定他人的贡献，携手共创双赢。
组织架构图勾勒公司需求与薪酬范围，但职位头衔仅是对你预期的暗示。
个人能力、野心与企业文化共同定义了可能性——甚至也定义了老板和同事对你或明或暗的期待（或幻想）。
如果你的能力超出了职位范畴，要收敛地施展，同时兼顾同事的感受。没人喜欢自负的钻营人，但谦逊有礼的真才实学永远受欢迎。
如果你老板在公司有“老铁”，那不管职级高低，他的影响力都远胜于你。
他们可能在饮酒与挥杆间就定下乾坤。虽然我不想制造恐慌，但在企业内部你往往分不清谁挺你谁反对你，也很难搞清楚谁跟谁是一伙的。
解药是：以礼相待、不论是非、抓紧椅腿——天知道谁会暗中使绊。
生产、市场、技术、质控、客服人员请注意：实权在销售与财务手中（烧钱抢市场的初创公司除外）。
CEO永远会优先听从“财神爷”和“签支票的人”（尽管产品才是根基）。
当然，如果你能将成本减半产量翻番，或策划出爆款营销计划，或可跻身重要会议。但若季报利润下滑，你的部门会一下子失去话语权。
上面经常会给我一份不可协商的加薪预算，然后让我分给整支团队，摊下来没人每年平均只能涨2%-3%左右。我恨透了这一点。
我的手下本就工资就过低了（起薪低/行业水平/通胀... ...），但如果给某个人涨薪超过2%，就必有其他人被克扣。
员工们不仅报酬不足，更因不是部门表现最好的而受惩。
虽说有特例特批的情况（比方说：生怕跳槽到竞争对手处的骨干），但常态终究是常态。
这是场没人会感到满意的，一年一度的血腥仪式——除非公司暴利，且董事会特别慷慨。
对管理者而言，撰写绩效绩效评估可谓是压力最大的任务了。
不要小看3分跟4分似乎只差1分，这1分可能决定了员工是获得加薪还是进入“优化”名单。
假设每一位员工对自己工作的每一方面都必须擅长的内在缺陷，迫使管理者篡改评估——去靠非绩效因素来维持团队技能的多元化与凝聚力。
才华横溢但却制造了太多摩擦的人，可能在自己的强项上也会被强行压低分数（除非管理者承受不了失去这种人的代价）。
而如果表现不突出的员工如果很受经理器重的话，就算是弱项可能也会被打高分数，以免引起高层注意。
现代HR的核心任务是招贤纳士、营造理想工作环境。
如此看来HR似乎跟你是同一阵营的，偶尔确实如此，不过这些一直都是表象。
归根结底，不管HR负责人表现得多友善正直，他们最终效忠的还是CEO。
HR或是化解冲突、宣扬价值观的好帮手，但你绝非其首要关切。
裁员的时候，HR会灌输话术给经理——你懂的，防诉讼。
被裁真实原因永成谜，加薪升职遭拒的理由亦真亦假。
他们要求你对管理层坦诚，管理层却被授意要明哲保身。
如果你技能扎实、天赋过人、勤奋敬业，你的选择会远超你想象。
我曾经在一家间歇性失调的公司呆了很久，如今回想起来，其实早就该跳槽到竞争对手那里了。
为什么没走？惰性使然，再加上偶尔被高薪羁绊。
更多是因为热爱工作与同事，纵使对公司某些方面感到心寒。偶尔——比如在那个至暗时刻——因错付对自己的忠诚而选择留下。
这最终让我领悟到......
如果你喜爱自己工作与所在的公司，尽可保持忠诚——忠诚给人的感觉良好，且会受高层赏识。
但不要指望能获得回报。危难时刻（也就是营收下滑时），从CEO到基层的所有人都可以是弃子。
最贴心的管理者——哪怕视你如珍宝、待你如挚友——在奉命列裁员名单时，也只会效忠上级而非你。
“优化”名单上那些优秀同仁，至今令我心痛难当。
贯穿职业生涯，我在一定程度上在实践着彼得原理。
每次晋升都感觉自己不胜任，在摸爬滚打适应后，又担负起更大责任，终成C阶高管。
正如我所预料那样，带着这些领悟在同一家（不断剧变地）公司效力16年后，我也被“优化”出局了。
-转自36氪
